Глава «Биннофарм Групп» — Forbes: «Для регуляторов мы уже своя китайская компания»
– Какие особенности менталитета вы учли, выходя на рынок Китая?
– Успех любого дела там основывается на том, насколько ты смог стать своим. Звучит абсурдно, но контракт или любой другой юридический документ там – это, по большому счету, просто бумажка. Печати и формальности значат мало – больше работает уважение или социальный капитал: репутация, связи, то, кто тебя представил и кто поручился.
Настоящая работа с китайским партнером начинается после того, как он убедится, что ты достоин уважения. Для этого нужно разговаривать о делах в формальной или неформальной обстановке. Пока тебя никто не знает, ожидай самого прохладного отношения – просто потому, что в глазах партнера у тебя нулевой рейтинг, ты в общем-то никто – человек с улицы.
Набор рейтинга можно ускорить, если ты вхож в официальные делегации, общаешься с чиновниками. Мы шли именно по этому пути: мероприятия, протокол, совместные фото, подписание соглашений на конференциях – и только затем открылся совсем другой уровень взаимодействия. Например, мы проводили церемонию открытия «дочки» на крупной шанхайской выставке, подписали меморандум с участием представителей Минпромторга России и китайской стороны. И на следующий день с нами заговорили уже не менеджеры, а собственники компаний. Им было важно, что рядом с нами стояли их чиновники.
– «Биннофарм Групп» развивает бизнес в Китае ровно два года. Чего уже удалось добиться?
– Мы начинали как закупочно-логистическая компания – покупали материалы и везли их в Россию. И на сегодня эта база обросла тремя большими направлениями. Во-первых, мы заключаем договоры с китайскими партнерами через «дочку» и переносим технологии сюда, чтобы все соответствовало и их, и нашим правилам. Во-вторых, на базе китайской компании планируем организовать логистическую обработку грузов перед ввозом в Россию. Кроме того, в ряде стран представительства проще и правильнее открывать от китайского юрлица, а не от российского. На Филиппинах, к примеру, это особенно очевидно: сильные связи с Китаем, большой товаропоток, около 80% богатых семей – этнические китайцы.
И вот наша «дочка» – «Шанхай Биннофарм Чемикал Ко» – это уже полноценная китайская компания. Весь штат – из местных, мы прошли полный аудит, платим налоги, возвращаем НДС и достигли оборота в порядка ¥150 млн в прошлом году. Для регулятора мы – обычная, своя китайская компания, пусть и с заграничным управлением. Параллельно мы начинаем работать с китайской банковской системой – начали использовать финансовые инструменты, такие как bank acceptance bill, и оформляем дебютный кредит в ¥5 млн со ставкой 5%. Пока сумма небольшая, но тут важен сам вход в систему и формирование кредитной истории. Это дает доступ к более дешевому оборотному финансированию в китайских банках и ускоряет последующие сделки. Однако если мы захотим инвестировать деньги из КНР в наши проекты за рубежом, процесс гораздо сложнее: любая китайская компания должна получить специальную лицензию и официально прописать это право в уставе (так требуют правила для контроля за вывозом капитала). Эти процессы мы уже запустили.
– Когда планируете начать экспорт российских лекарств?
– В конце ноября 2024 года мы подали заявку на регистрацию своего флагманского препарата «Необутин» в КНР, это одно из первых российских лекарств, проходящих процедуру регистрации в этой стране. Но мы недооценили тот факт, что регуляторная процедура для вывода зарубежных фармпрепаратов на рынок Китая очень длительная. В среднем она занимает около четырех лет.
Вся система цифровая, вдобавок регуляторные требования не просто соответствуют европейским и американским нормам, но кое-где уже их превосходят. Плюс процесс сертификации GMP (Good Manufacturing Practice – надлежащая производственная практика. – Forbes Healthcare) в Китае сейчас намного строже, чем в Европе и США: производителям нужно быть готовым к более детальной работе с примесями, методиками измерений и валидацией, а также к пристальному вниманию регуляторов к помещениям и оборудованию. Еще одна сложность – языковой барьер. Он проявляется даже при заполнении технической документации.
При этом государство определяет львиную долю оборота: в Китае больше 60% рынка – это госзакупки. Для продуктов, разработанных локально, действует ускоренная процедура – от регистрации до включения в госпрограммы и тендеры. У иностранных игроков такие возможности затруднены, поэтому без локализации выход на рынок получается медленным и дорогим. Крупные игроки с госучастием получают поддержку (например, возврат НДС), но обязуются резко снижать цены в тендерах. Это встроенное правило игры, которое внешнему поставщику обойти сложно. Здесь нужна локализация.
– Значит, следующий шаг – покупка завода в Китае?
– Скорее всего, без этого не обойтись. Но есть интересный момент, который затрудняет и этот шаг: китайские регионы очень неоднородные, и производственные площадки очень отличаются. Есть, например, западные – Синьцзян (ближе к Средней Азии) и северные – Хэйлунцзян (граница с Россией). Там власти поддерживают создание производств, есть много преференций, но с кадрами сложнее – китайцы оттуда активно уезжают в центр страны. Есть коммерческий юг и промышленный центр, такие как Шанхай и, например, регион Хэбэй возле Пекина: хорошая логистика, но это часто дорого, или существующие производства, скажем так, немолодые и требующие инвестиций в модернизацию.
При этом в стране внутреннее потребление растет не так активно, и много производств банкротится. Важно найти золотую середину, где сходятся преференции, кадры и логистика.
– Ранее вы говорили, что рассматриваете возможность проведения IPO в Китае.
– Ради галочки проводить IPO мы не будем. Дело в том, что на материковых биржах ждут свои, китайские, бизнесы, чтобы в них вкладываться. Поэтому мы сначала сосредоточились на том, чтобы создать работающий китайский бизнес, и развиваем его дополнительными возможностями.
– А как относитесь к российскому IPO?
– Сейчас не самый благоприятный момент для выхода на IPO в России. Из-за текущей денежно-кредитной политики депозиты остаются более привлекательными для инвесторов, чем фондовый рынок. Однако решение о выходе компании на IPO принимается акционерами. Пока же мы рассматриваем альтернативные инструменты финансирования, а также последние три года мы внутри компании проводим масштабные мероприятия по оптимизации оборотного капитала.
– Какая доля выручки должна приходиться на зарубежные рынки, когда все ваши планы заработают?
– Осторожно закладываем 25–30% на горизонте около пяти лет. Выход на эту цифру обеспечат не только уже освоенные рынки ближнего зарубежья и собственная площадка в Китае, но и работа в Юго-Восточной Азии – Индонезии, Филиппинах, Вьетнаме. Покупательная способность там, конечно, ниже в два-три раза, но зато людей много, спрос есть. К примеру, по численности населения Филиппины и Вьетнам – это практически Россия, Индонезия – две России, Таиланд – половина. Но чтобы выйти на эти рынки, нужно глубоко изучить местную специфику, ведь там и люди живут, и бизнесы работают совсем иначе, чем в России.
Например, во Вьетнаме типичная аптека – это буквально небольшой киоск с ассортиментом в сотню позиций, тогда как в стандартной российской аптеке 4000–5000 наименований. Часто 10 таких лавок стоят в ряд, и у каждой свой ограниченный набор лекарств. Если врач рекомендует местному жителю новый препарат, тот идет в свой киоск, спрашивает, владелец киоска едет на оптовый рынок, покупает его и ставит на полку. Западные и российские подходы там работают плохо – я видел в их аптеках следы попыток европейских производителей делать бизнес так, как принято в Европе.
Или, например, на Филиппинах и в Шри-Ланке люди привыкли брать лекарства поштучно – по одной таблетке, тогда как в России мы покупаем большие упаковки про запас, ведь так дешевле. Видя это, понимаешь – маркировка там работать не будет, и с проверкой качества возникнут проблемы. Все это нужно изучать до выхода на рынок.
– Влияют ли особенности менталитета на процесс ведения бизнеса внутри самой «дочки», где вся команда – китайцы?
– Безусловно. Мы – китайская компания, поэтому у нас разработаны китайские должностные инструкции в понятном для них виде: с местными названиями должностей и терминологией, без «иноземных» формулировок – это упрощает работу и рекрутерам, и кандидатам. Соцпакет и бенефиты для сотрудников тоже построены по местным правилам. Для многих важен, например, корпоративный подарок на китайский Новый год как маркер своей компании – это не шутка и не мелочь. Также ценят компенсацию питания – дорога в Шанхае может занимать по 1,5 часа в каждую сторону. И каналы продаж там, конечно, другие: огромное влияние блогеров и онлайн-марафонов, а e-commerce лучше всего продвигается в TikTok. Это и многое другое мы узнаем и внедряем постепенно.
– А что китайские партнеры дают «Биннофарм Групп» в практическом смысле? Какие продукты и технологии вы планируете завозить в Россию?
– На нашей площадке в Зеленограде мы построили новое производство, где завершается подготовка к выпуску китайских препаратов на основе моноклональных антител. Первыми к выводу на наш рынок планируются «Адалимумаб» против ревматоидного артрита и «Деносумаб» для лечения остеопороза. И что важно – это не просто то, что в фарме называется fill-and-finish (практически готовый продукт импортируется и помещается в шприц или флакон), а полный, локализованный в России цикл производства – от выращивания клеточных линий до очистки, формуляции и готовой лекарственной формы. Дальнейший план – будем добавлять по одному-двум продуктам в год, лицензированным в Китае или собственной разработки.
